Mientras los grandes players digitales están entrando en el juego (Facebook se está asegurando licencias financieras en Europa…), el mundo tradicional de la banca necesita una evolución disruptiva. No sólo en términos de servicios y digitalización: la innovación en ámbitos como design thinking, branding en entorno transmedia, y comunicación estratégica, es cada día más crucial para adaptarse a este nuevo entorno. Para profundizar sobre ello, en Folch Insights, Kati Kraus entrevista a Holger Spielberg quien ha sido promotor de innovación en empresas como PayPal y Credit Suisse y actualmente es el Director de Desarrollo Tecnológico de Aereal Bank.
Holger Spielberg por Solène Lebon-Couturier
Cuando Holger Spielberg estaba a cargo de la banca privada digital en Credit Suisse en Zurich, a menudo se le llamaba el “jefe de innovación” del banco. Incluso él mismo admite que su papel en el banco suizo era el de un evangelista digital. Spielberg fue el responsable de pagos móviles y servicios minoristas para PayPal antes de liderar el desarrollo tecnológico en Aareal Bank, que se especializa en finanzas del sector inmobiliario. Hablamos con él sobre las crisis de identidad de los bancos, la innovación y la disrupción.
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Kati Kraus:Holger, a principios de 2015 usted dio una entrevista para una revista publicada por su entonces empleador, Credit Suisse. Dijo que los bancos están en una encrucijada, y que la revolución digital de la banca está en marcha. Casi dos años después, ¿cuál es el estado de esa revolución?
Holger Spielberg: Sostengo mi evaluación. Y creo que las implicancias de esa revolución se han agudizado. Desarrollos tecnológicos, cambios en el comportamiento de los usuarios, tendencias sociales — obviamente tienen un impacto en cómo llevamos a cabo los negocios, específicamente para la banca. Pero lo que realmente está sucediendo es una disrupción. No tanto desde el lado de la tecnología: es una disrupción de la identidad y el autoconocimiento. ¿Quién soy y quién seré en el futuro como organización? La identidad se define por tu historia, tu ADN, tu legado, pero también por cómo proyectas ese legado hacia el futuro. No está realmente claro para la mayoría de las organizaciones quiénes quieren ser en el futuro. Y esa disrupción en la identidad es, en mi opinión, la perturbación más importante que está sucediendo.
En términos de revolución, los bancos están luchando con la avalancha de nuevos desarrollos en el aspecto técnico. Ninguna fintech, o tecnología financiera, ha representado una amenaza para un banco aún. Pero la complejidad y la sumatoria de nuevos jugadores se está volviendo muy peligrosa. Ahora hay grandes compañías en el mundo — yo los llamo los cuatro jinetes, Amazon, Google, Facebook y similares — para quienes entrar en servicios bancarios y financieros es fácil porque ya tienen la relación con el usuario. Ellos conocen mejor a sus usuarios que las propias familias de esos usuarios. Esa sí es una gran amenaza.
Volviendo a la crisis de identidad, si no sabes qué papel vas a desempeñar en el futuro, es realmente difícil tomar decisiones sobre la digitalización. ¿En qué inviertes? ¿Cómo transformas tu infraestructura informática? Porque alguien va a preguntarte sobre el caso práctico para invertir en una nueva plataforma. Y para el caso práctico, tendrás que hacer algunas suposiciones sobre cómo será el futuro, y si ese futuro no está claro, eso nos lleva de nuevo a la situación que enfrentan actualmente los bancos. Tienen dificultades para tomar decisiones en el aquí y ahora porque el futuro es muy incierto.
Lo que estoy diciendo es: la revolución de la banca es en realidad una lucha interna más que externa. Y la tarea más significativa que se debe hacer es el autoconocimiento, entender el papel del banco en el futuro. Una vez eso esté claro, todo se vuelve más fácil: digitalización, dónde invertir, con quién asociarse y qué servicios ofrecer.
KK: Esa disrupción interna e incertidumbre sobre la identidad, ¿se derivan de una incertidumbre sobre lo que los clientes quieren, sobre qué problemas quieren que sus bancos resuelvan?
HS: En realidad no. Los consumidores cambian su comportamiento independientemente de lo que pensamos. Pero, de nuevo, si el comportamiento del consumidor está cambiando, y ese cambio está siendo impulsado por Facebook o Google, que son jugadores que no tienen nada que ver con la banca, eso hace que sea muy difícil para un banco clásico ofrecer también estos servicios. Y ese es el requisito mínimo. No tienes otra opción más que adaptarte.
Pero los procedimientos internos no están predispuestos a atender las necesidades del cliente necesariamente.
Incluso si tienes una interfaz en línea o móvil, estas interfaces aún se conectan a antiguos sistemas tradicionales en gran medida. Cambiar la interfaz es fácil comparado con el reto de la transformación interna. Es por eso que la primera oleada de compañías fintech se centró en front-ends.
Apestaban. Los bancos no lo habían entendido. Así que ahora los bancos han tomado una posición con un tono más colaborativo. Están trabajando con fintechs, o aprendiendo de fintechs, y encaminados hacia un sitio web moderno y un flujo moderno en la interacción, como requisitos mínimos.
Sin embargo, el reto todavía existe en el backend. Con un cambio de interfaz te ocupas de tu base de clientes actual y quizá atraes a algunos clientes adicionales, pero eso es todo. Sin embargo, gastas tu dinero en procesos internos. Ahí es donde se nota el caso práctico. Y eso se vuelve realmente preocupante porque, en comparación con el cambio de interfaz de usuario, la transformación interna es difícil de hacer.
Folch Insights es un lugar efímero que trata de arrojar algo de luz sobre ideas contemporáneas en el ámbito de la comunicación y de los nuevos modelos disruptivos: «En una era de libre e ilimitado acceso al conocimiento, no nos estamos beneficiando suficientemente de esta oportunidad sin precedentes. ¿Qué cambiaría si ciertos contenidos no estuvieran siempre disponibles? Del mismo modo que las tradicionales publicaciones impresas, Insights estará disponible solo para personas curiosas, para un número limitado de 5.000 visitas», explica Folch.
